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針對戴爾選擇私有化道路的原因，業界專家分析，戴爾轉型之路屢屢受挫，為了避免資本市場和監管壓力，將掌控權握在自己手中。不再暴露于資本市場之上，戴爾能夠更靈活地選擇戰略重組轉型的方式。而也有部分人士指出，“股東分紅不均也是戴爾私有化的一個重要因素”。

但對于戴爾來說，花244億來平息資本監管壓力，似乎太過昂貴，且戴爾在這個十字路口，最大的壓力卻是來自自身的品牌文化。

戴爾最大的失誤不僅僅在于其對PC這個夕陽行業的堅守，還在于錯誤的將戴爾模式帶入到了移動互聯網的戰爭之中。

2012年，平板電腦出貨量首次超過筆記本電腦出貨量，同時，PC出貨量在過去的幾年里顯著下降。消費者迅速轉向移動設備使戴爾如同其他PC巨頭一樣，在過去的幾年里業務出人意料的快速下滑。

然而戴爾卻希望用“戴爾模式”一統移動設備市場，即過去戴爾電腦基于成本的考慮進行個性化的配制，在外觀和體驗上整齊劃一，毫無個性的但卻十分實惠的PC營銷模式。但這一套在移動互聯網市場卻正好背道而馳。老對手蘋果巧合成為了一個鮮明的對照。

PC時代的蘋果，恰好是一個高度重視外觀的公司，也因此，價格昂貴的蘋果機難以適應剛剛平民化的PC市場，那時候的市場，需要戴爾，然而在移動互聯網時代，模式整個逆向了，蘋果依靠獨具個性的外觀和使用體驗，加上千變萬化的應用商城體系，成功實現了再次崛起，而戴爾模式在移動互聯網上，則被其實同樣是PC市場主流消費者們所摒棄，換了一個網，從傳統互聯網到移動互聯網，消費心理卻巨變為個性化，毫無個性的戴爾面對太有個性的蘋果之流，只能接連敗陣。